電子商務(wù)概念的提出首先是在美國，而其時美國的物流辦理技能自1915年開展至今已有90多年的前史。美國企業(yè)的電子商務(wù)信息化最明顯特點是：收購、倉儲、配送在一體化前提下完成全方位信息化，并成為美國電子商務(wù)不可分割的組成部分。 沃爾瑪成為榜首的隱秘 一家歸于傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的零售企業(yè)，怎么能在出售收入上超越“制作業(yè)之王”的汽車工業(yè)，超越全國際一切的銀行、保險公司等金融機構(gòu)成為國際五百強企業(yè)之首？沃爾瑪上一任總裁大衛(wèi)?9?9格拉斯這樣總結(jié)：“配送設(shè)備是沃爾瑪成功的要害之一，假如說咱們有什么比他人干得好的話，那就是配送中心。”確實，靈敏高效的物流配送系統(tǒng)是沃爾瑪?shù)竭_最大出售量和低本錢的存貨周轉(zhuǎn)的中心。配送中心樹立在沃爾瑪100多家零售賣場中心方位的物流基地。通常以320公里為一個商圈樹立一個配送中心，一起能夠滿意100多個鄰近周邊城市的出售網(wǎng)點的需求。配送中心的一端為裝貨月臺，另一端為卸貨月臺，800名職工24小時倒班裝卸轉(zhuǎn)移配送。沃爾瑪?shù)墓と斯べY并不高，由于這些工人基本上是初中生和高中生，僅僅經(jīng)過了沃爾瑪?shù)奶貏e訓(xùn)練。一起，沃爾瑪創(chuàng)始穿插配送的共同作業(yè)方法，沒有入庫貯存與分揀作業(yè)，進貨時直接裝車出貨。在競賽對手每5天配送一次產(chǎn)品的情況下，沃爾瑪每天送1次貨，至少一天送貨一次意味著能夠削減商鋪或許零售店里的庫存，使得零售場所和人力辦理本錢都大大下降。一切這些裝卸分隔、穿插配送、每天送貨的共同細(xì)節(jié)，恰恰協(xié)助沃爾瑪提高了流轉(zhuǎn)速度，下降了作業(yè)本錢。 圍繞著高效的配送中心，沃爾瑪逐漸樹立起一個“無縫點對點”的物流系統(tǒng)。企業(yè)物流本錢占整個出售額的份額一般都在10%左右，有些食物行業(yè)甚至到達20%或許30%，而沃爾瑪?shù)呐渌捅惧X僅占其出售額的2%，是其競賽對手同比本錢的50%，這就是他成功的要害所在。現(xiàn)在，簡直一切的人都知道沃爾瑪在全國際的成功源自其物流方式的成功。但是，是什么支撐了沃爾瑪?shù)奈锪鞣绞剑蛊渑渌椭行牡膶嵺`和其物流的杰出理念轉(zhuǎn)化為無與倫比的競爭力？答案是物流信息技能。20世紀(jì)70年代，沃爾瑪樹立了物流辦理信息系統(tǒng)，擔(dān)任處理系統(tǒng)報表，加快了運作速度；1983年，沃爾瑪選用了POS機，出售始點數(shù)據(jù)系統(tǒng)的樹立完成了各部門物流信息的同步同享；1985年樹立了EDI，即電子數(shù)據(jù)交換系統(tǒng)，進行無紙化作業(yè)，一切信息悉數(shù)在電腦上運作。1986年的時分他又樹立了QR快速反應(yīng)機制，快速拉動市場需求。憑仗包含物流條形碼、射頻技能和便攜式數(shù)據(jù)終端設(shè)備在內(nèi)的信息技能，沃爾瑪如虎添翼，得到了長足的開展。經(jīng)過與供貨商和客戶的信息同享，完成供應(yīng)鏈的透明化。運用JIT、CPFR、VMI和SMI等供應(yīng)鏈辦理技能，完成供應(yīng)鏈同伴之間的協(xié)同商務(wù)，以便“用信息代替庫存”，下降供應(yīng)鏈的物流總本錢，進步供應(yīng)鏈的全體競賽力。如戴爾經(jīng)過網(wǎng)站向供貨商供給實時數(shù)據(jù)，使供貨商了解零部件庫存、需求猜測及其他客戶信息，更好地依據(jù)戴爾的需求組織出產(chǎn)并按JIT配送。一起，戴爾的客戶在網(wǎng)上按指令裝備電腦，下訂單5分鐘后就能夠得到承認(rèn)，36小時以內(nèi)客戶訂購的電腦就會下出產(chǎn)線裝上配送車。經(jīng)過網(wǎng)上收購輔助資料、網(wǎng)上出售剩余庫存以及經(jīng)過電子物流服務(wù)商進行倉儲與運送等手法，憑借電子商務(wù)來下降物流本錢。 沃爾瑪?shù)某晒κ敲绹娮由虅?wù)開展進程的一個縮影。作為其間一個重要的啟示，完善且很早就完成了信息化辦理的物流系統(tǒng)功不可沒。 物流企業(yè)的信息化 電子商務(wù)的鼓起，改進了物流、資金流、信息流的環(huán)境與系統(tǒng)，改變了買賣形狀，引發(fā)了全球收購范疇的深入革新。以歐美國家為例，沃爾瑪現(xiàn)已開端裝置自己的信息系統(tǒng)。這些系統(tǒng)能把掃描數(shù)據(jù)直接經(jīng)過衛(wèi)星傳向公司總部，使公司能夠方便地辦理自己的供貨鏈，在庫存削減時主動訂購，還能夠使沃爾瑪發(fā)現(xiàn)新的營銷時機。電子商務(wù)的使用需求商與供貨商、顧客與出產(chǎn)商直接買賣盡管少了中間環(huán)節(jié)然后下降了本錢，但卻產(chǎn)生了這樣一個問題：由于需求商往往需求多批次、少批量的貨品，而顧客收購更是量少而單一。要想快速、低價地將產(chǎn)品交給，國外的許多企業(yè)在處理電子商務(wù)物流問題時形成了自己的處理方案。 一般來說，有三種比較有代表性的方法：美國的物流中心化、日本的離散配送中心、習(xí)慣電子商務(wù)的全新物流方式——物流署理。這三種方式得以完成的基本前提都是物流企業(yè)本身提高電子商務(wù)認(rèn)識以及充分利用網(wǎng)絡(luò)。 IBM對電子商務(wù)的界說包含三個部分：企業(yè)界部網(wǎng)(Intranet)、企業(yè)外部網(wǎng)絡(luò)(Extranet)和電子商務(wù)(E-Commerce)。他所著重的是網(wǎng)絡(luò)核算環(huán)境下的商業(yè)使用，是把買方、賣方、廠商及其合作同伴在因特網(wǎng)(Internet)、企業(yè)界部網(wǎng)(Intranet)和企業(yè)外部網(wǎng)(Extranet)結(jié)合起來的使用。 廣域網(wǎng)由大的物流基地組成，像國內(nèi)幾大集裝箱吞吐量大港以及其他幾個中心城市或貨品集散較多的交通紐帶城市就應(yīng)該建有這樣的物流基地，物流基地內(nèi)應(yīng)依據(jù)貨品類別或發(fā)送區(qū)域分為幾大物流園區(qū)，物流園區(qū)內(nèi)建有現(xiàn)代化的高層立體庫房，庫房一方面有倉儲保管功用，一方面有主動分撥和集成功用。物流基地與物流基地間應(yīng)有固定的貨品班列或集裝箱班列；層域網(wǎng)由物流中心組成，首要樹立在省、市級交通便當(dāng)?shù)膶ｉT一塊區(qū)域，也應(yīng)有物流基地相似的功用，只不過規(guī)劃要小，子域網(wǎng)由配送中心組成，首要樹立在地級市或跨國出產(chǎn)制作企業(yè)界部，擔(dān)任本區(qū)域各零售點和網(wǎng)上買賣的顧客的貨品的配送，對顧客的配送，使用單車選用運籌學(xué)中郵遞員多點投遞線路法來配送。別的，配送中心還擔(dān)任向其他區(qū)域進行集成運送，規(guī)劃相應(yīng)地更小一些。此外各網(wǎng)之間大巨細(xì)小的節(jié)點之間應(yīng)有數(shù)據(jù)捕獲系統(tǒng)，如條形碼技能對貨品進行盯梢。 物流催生新業(yè)態(tài) 由于更多信息化手法的引進，國外物流企業(yè)實際上把握了許多企業(yè)的運營信息，并在此基礎(chǔ)上衍生出一些新的運營業(yè)態(tài)。 美國加州食物配送中心是全美第二大批發(fā)配送中心，建于1982年，運營的產(chǎn)品均為食物。該配送中心業(yè)務(wù)部經(jīng)過獲取會員店的訂購信息，及時向出產(chǎn)廠家和儲運部宣布要貨指示單；廠家和儲運部再依據(jù)要貨指示單的先后緩急組織配送的先后順序，將分配好的貨品放在待配送口等候發(fā)運。配送中心24小時工作，配送半徑一般為50公里。該中心實施會員制，各會員超市因店肆的規(guī)劃巨細(xì)不同、所需產(chǎn)品配送量的不同，而向中心交納不同的會員費。會員店在日常買賣中與其他店相同，不享用任何特別的待遇，但能夠參與配送中心的定時的贏利處理。該配送中心本身不是盈余單位，能夠不交營業(yè)稅。所以，當(dāng)配送中心取得贏利時，采納分紅的方式，將部分贏利分給會員店。會員店分得盈利的多少，將視在配送中心的送貨量和買賣額的多少而定。 美國Forrester Research在2007年發(fā)布的現(xiàn)狀和猜測以為，“在未來5年內(nèi)，電子商務(wù)年均增長率仍會維持在45%。猜測到2009年將到達5180億美元，這相當(dāng)于美國零售出售總額的18%”。而在歐盟內(nèi)部，從2003年到2007年這4年間，電子商務(wù)經(jīng)濟的年均增長率也高達76%。美國知名企業(yè)如戴爾、通用電氣和UPS等，早現(xiàn)已過加大對電子商務(wù)和物流技能的開掘運用而成為各自行業(yè)界的領(lǐng)導(dǎo)者。例如戴爾核算機公司經(jīng)過加強本身電子商務(wù)和物流系統(tǒng)的建造，現(xiàn)已取得了明顯成效：戴爾公司不光能為客戶供給高水平、個性化的服務(wù)，并且本身的運營本錢也大大的得到了下降。現(xiàn)在，戴爾公司只保存3～5天的出產(chǎn)存貨，庫存周轉(zhuǎn)率大大地超越了競賽對手，過期零部件份額保持在資料開支總額的0.05%～0.1%之間，而這一份額在戴爾的競賽對手企業(yè)都高達2%～3%，在其他工業(yè)部門更是高達4%～5%。 物流是商業(yè)流轉(zhuǎn)中“起、承、轉(zhuǎn)、合”的重要紐帶，除了狹義了解的配送功用之外，國外企業(yè)在物流環(huán)節(jié)的信息化改造卻在流程辦理乃至本錢操控上得到了意外的報答，這關(guān)于正在探究電子商務(wù)終究能對企業(yè)帶來哪些效益的中國企業(yè)而言，或許能有些啟示。

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